Caderno de Inovação – Inovação e competitividade.

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DA GESTÃO DO CONHECIMENTO À GESTÃO DA IGNORÂNCIA: uma visão co-evolucionária

O texto DA GESTÃO DO CONHECIMENTO À GESTÃO DA IGNORÂNCIA: uma visão co-evolucionária, do Prof. Dr. Flávio Vasconcelos está disponível em PDF no Link: http://www.scielo.br/pdf/rae/v41n4/v41n4a11.pdf

Gestão do Conhecimento

O texto sugere um olhar peculiar e provocativo sobre as práticas e concepções disseminadas e operacionalizadas no contexto das organizações, ao evidenciar uma visão de gestão do conhecimento que considere a gestão da ignorância.

Nesse sentido a variável ignorância, e por que não dizer incerteza do indivíduo está diretamente relacionado com as especificidades dos processos de aquisição, apropriação e re(construção) de novos conhecimentos no indivíduo organizacional.

O texto suscita que para compreender as práticas de gestão do conhecimento em sua amplitude e complexidade é necessário re(conhecer) as especificidades que influenciam o processo de aquisição e produção de novos conhecimento, para tal sugere também a “gestão da ignorância”.

No entanto, o autor não explicita claramente e nem indica concretamente aportes teóricos, conceituais e metodológicos para operacionalizar e incluir as práticas de gestão da ignorância nos processos de gestão do conhecimento organizacional.

Na intenção de melhor compreender as especificidades que envolvem a gestão da ignorância nas organizações, acho oportuno tecer algumas considerações em torno da importância da gestão dos fluxos de informação para garantia da eficácia da gestão do conhecimento nas organizações.

Desse modo defendo que para compreender as especificidades e variáveis que envolvem os processos de gestão do conhecimento é necessário fazer uma imersão conceitual e contextualizada da tríade: ignorância, informação e conhecimento na perspectiva da gestão do conhecimento individual e organizacional.

Vale ressaltar que a implementação da gestão do conhecimento como processo estratégico competitivo e de inovação só ocorrerá com sucesso caso for percebido, apreendido e compreendido as variáveis que envolvem o que vem a ser “a gestão da ignorância”, imprimindo assim um olhar mais amplo em detrimento das concepções de gestão do conhecimento validado atualmente.

Para tecer sobre gestão da ignorância é necessário que a informação e conhecimento sejam reconhecidos e úteis para gerir os processos decisórios e de inovação, faz-se necessário que o indivíduo e as organizações compreendam as especificidades que envolvem os processos de busca, apropriação, (re)interpretação de novos conhecimentos. Para tanto é necessário (re)conhecer as especificidades da tríade: tríade: dados, informação e conhecimento.

Considerando a visão do autor, é oportuno afirmar que a gestão do conhecimento só terá completitude organizacional, caso haja no contexto organizacional uma cultura institucionalizada. Em outras palavras é primordial a institucionalização da gestão do conhecimento tácito e explícito, gestão de dados e da informação, gestão de competências de pessoal, gestão de competência informacional e gestão do planejamento estratégico de informação e do conhecimento, isso implica dispor-se de aportes que sejam capazes de gerir variáveis dinâmicas e complexas que envolvem o contexto interno e externo da organização.

Em face ao enunciado acima, constata-se que para gerir recursos de informação e conhecimento, é imprescindível a compreensão integrada dessa tríade, suas características, especificidades e principalmente sua aplicabilidade para subsidiar á tomada de decisões. Pelas características enumeradas acima se pode afirmar que os recursos dados, informação e conhecimento suscitam a necessidade de ambientes contextualizados e eficazes para provocar compreensão e apreensão de suas especificidades.

Nesse sentido é primordial delinear aportes e mecanismos para gerir os processos e atividades de produção, disseminação e uso de dados, informação e conhecimento como recursos para fomentar os processos decisórios.

Vale destacar que do ponto de vista da gestão vista de gestão é muito mais fácil capturar, comunicar e armazenar dados, essa facilidade já não acontece com a gestão da informação e muito menos com o conhecimento.

Isso porque “a conversão da informação em conhecimento é um ato individual, requer análise e a compreensão, requerem, por sua vez, o conhecimento prévio dos códigos de representação dos dados e dos conceitos transmitidos num processo de comunicação.

Na minha visão para compreender as especificidades que envolvem a gestão da ignorância é necessário entender as especificidades que envolvem a recepção e a cognição como processos intrínsecos e subjacentes ao ato de perceber, reconhecer e apropriar-se da informação e de conhecimentos, ou seja, é necessário que cada indivíduo (re)conheça os códigos significantes e significados para compreender e assimilar o sentido da informação, para em seguida transformá-la em conhecimento individual. Uma outra, questão que o texto suscita é a influência dos fatores cognitivos, emocionais e situacionais no comportamento de informacional do indivíduo diante da resolução de um problema.

Pois, cada indivíduo possui um “estado anômalo do conhecimento”, momento em que o individuo constata uma deficiência diante de um contexto e em determinado momento. O que motiva o comportamento de busca de novos conhecimentos é a incerteza do individuo diante de um problema. Ao se apropriar de um repertório de informações que corrijam essa anomalia, incerteza ou dúvida, ele constrói um novo estado de conhecimento a ser aplicado em determinada situação-problema, provocando desse modo uma modificação nas estruturas cognitivas.

Do meu ponto de vista, para compreender as especificidades que envolvem a “gestão da ignorância” é necessário entender como cada indivíduo se comporta diante do processo de busca de informação.

Outro aspecto muito complexo no processo de aquisição de conhecimentos relaciona-se diretamente com os fatores emocionais, pois eles influenciam o processo de busca de busca da informação, levando indivíduo a escolher determinadas tipologias informacionais em detrimento de outras. Pode-se afirmar que esse processo é individualizado e subjetivo, pois o indivíduo canaliza as suas estratégias de formulação de problemas e possíveis respostas a partir de seu repertório individual, destacando a sua opinião, gosto ou aversão.

Numa perspectiva construtivista, pode-se afirmar que a “incerteza” e porque não dizer a “ignorância” é que inicia o processo de busca de novos conhecimentos. Nessa etapa o individuo pode sentir-se muitas vezes ansioso, confuso e duvidoso diante de seu problema.

Diante de um “estado de ignorância e incerteza” para um “estado de conhecimento” o indivíduo inicia o processo pela necessidade de informação para uma postura ativa de resolução de problema. Para avançar essa fase, é necessário, que ele empreenda estratégias para escolhas e seleção, sendo o critério de escolhas influenciado diretamente por fatores ambientais, a sua experiência e repertório, interesses, capacidade de avaliar e validar informação e dados (competência informacional), estratégias de formulação de problemas, perguntas e respostas.

Por Maria Carmen Tavares Christóvão – Diretora da Pro Innovare – http://www.proinnovare.com.br

Inovação no segmento de serviços educacionais no Brasil.

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INOVAÇÃO NO SEGMENTO DE SERVIÇOS EDUCACIONAIS NO BRASIL

http://www.proinnovare.com.br

O setor de serviços, sobretudo o segmento de educação, tem crescido nas maiores economias do mundo chegando a representar aproximadamente 65% na economia brasileira, o que emprega uma parcela importante da forca de trabalho disponível no mercado. A transformação das economias tanto mundial quanto brasileira em economia de serviços segundo PINHANEZ (2009) “esta forcando a transformação dos processos tradicionais de inovação no setor, particularmente, com a necessidade de inovação sistemática baseada em ciência e tecnologia”.

O setor educacional é de fundamental importância para o crescimento econômico e social do país nos próximos anos. Contudo, o segmento educacional, tanto privado quanto público apresentam grandes dificuldades de inovação em seu formato de oferta de serviços, pois a inovação em qualquer segmento de serviço deve ser alimentada por uma profunda compreensão, através da observação direta do que de fato as pessoas querem ou precisam como usuários. O processo de gestão nas instituições de ensino sempre se deu de forma hierárquica e pouco colaborativa, mesmo tendo por característica ser a organização mais humana, tanto nos processos quanto nos resultados. A cultura organizacional é um dos fatores que compromete a inovação, a criatividade e consequentemente a competitividade das empresas. Nesse sentido PINHANEZ (2009) afirma ainda que o fato de existir um baixo índice de inovação no segmento de serviços “deve ser creditada, ao menos em parte, ao relativo descaso em relação à pesquisa e à educação específica para o setor de serviços no mundo acadêmico”, o que reforça a ineficácia do modelo educacional vigente no sentido de formar um novo perfil de profissional.

Entende-se que a solução de problemas de forma original e com valor reconhecido pelos usuários é o que de fato perpetua uma marca, fideliza clientes , propicia a inovação institucional e fomenta a formação de um perfil de aluno mais autônomo, crítico e consciente dos desafios e demandas globais que deverá enfrentar.

Diversos autores e pesquisadores na área de gestão de serviços vêm desenvolvendo metodologias interativas para a aplicação do conceito da gestão através do design em estruturas empresariais. Na metodologia do design de serviços encontra se respaldo para fomentar a inovação no segmento educacional tornando-se notório que os termos colaboração e co-criação entraram definitivamente para o portfólio de negócios das instituições de ensino e dos demais espaços de educação, como a educação executiva.O desenvolvimento de projetos acadêmicos ou corporativos possui uma natureza participativa em que discurso e ideias são incorporados através de técnicas de envolvimento, abordagens cooperativas e objetivos emancipatórios de apropriação coletiva (HOLMLID, 2009).

Uma das formas de fortalecimento institucional é a incorporação dos agentes antes desprovidos de acesso na participação do processo de concepção ou desenvolvimento do serviço. É, portanto um processo em que o valor é co-criado entre clientes e organizações. A participação do usuário no processo envolve técnicas baseadas em ideais colaborativos que estão presentes no processo de inovação do design da instituição.

Tal processo de gestão da inovação em instituições de ensino deve ser conduzido por agentes externos da instituição, haja vista que o respeito pelo gestor do processo vem de uma combinação de desempenho e proatividade. Para NEUMEIER (2013) quando a função é exercida por um profissional interno o “valor percebido de seus talentos deprecia mais rápido do que o de um BMW em uma exposição em um showroom”. O que destina o agente de inovação a se inundar de tarefas burocráticas sendo excluído das decisões estratégicas da instituição.

As instituições de ensino tem se preparado para atender as demandas advindas da tecnologia, mas esse é um dos fatores de inovação que traz competitividade sem, contudo modificar o perfil do aluno ou da instituição. A informação e a forma de interagir com a informação não são exclusivas do ambiente educacional. Mas, o modelo de criação de novos serviços que coopere para um ambiente corporativo mais colaborativo e ainda aprimore o perfil do aluno para ser autônomo em seu processo de formação só a universidade/escola pode propiciar. São soluções que resultam em mudanças significativas e devem ser incorporadas como impulso para ambientes de serviços mais inovadores.

*Outras referencias sobre o tema acesse o link publicações em nosso site.

Maria Carmen Tavares Christóvão
Mestre em Gestão da Inovação
Diretora da PRO INNOVARE | Assessoria e Consultoria em Gestão da Inovação |
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VIVENDO NA SOCIEDADE DO CONHECIMENTO E DA INOVAÇÃO

 

Só a torcida não decide o placar…Há certas coisas em relação às qual ninguém é contra, muito pelo contrário, mas nem por isso, elas deixam de ser problemáticas. Pensar em processos de inovação nas empresas beira a utopia. Isso porque eficiência, qualidade, cooperação entre os setores, paz, amor, enfim, tudo o que é bom possui uma legião fanática de adeptos em qualquer quadrante da face da terra.Mas, entretanto, todavia, porém, contudo, se boa vontade movesse montanhas, há muito a humanidade teria reconquistado o paraíso perdido, Infelizmente, não é o que acontece. As empresas precisam ser competitivas e gerar inovações que agreguem valor social, mas continuamos a ter que ganhar o pão de cada dia com o suor do rosto. O único senão, em meu modesto ponto de vista, é que dar duro para construir uma cultura de inovação, não é o melhor projeto para instituições acomodadas. Muito menos nos dias de hoje, por razões que logo discutiremos.

Quem tem pressa come cru…

Sem precipitações, eis a minha receita para um bom cozido. Por hora, proponho que continuemos a pavimentar o terreno do nosso diálogo, filosofando um pouco mais. Sinto ser este o melhor caminho rumo o coração do nosso tema –  como inovar nas organizações. Fazendo escalas intermediárias nos dilemas, problemas e opções sobre mudanças de paradigmas. Posto desta forma parece-me de bom tamanho.

A bola de cristal como artigo supérfluo…

Desde os anos 60, a História dá sinais de que ingressamos numa nova era. Poetas, artistas e futurólogos estavam com as antenas ligadas e foram os primeiros a captar os sinais dos tempos. Outros curtiam, alguns criticavam, a maioria silenciosa ignorava, fato que ainda hoje acontece. Por favor, não vejam nenhuma crítica nas minhas palavras, ao menos por enquanto, pois estou convencida de que não há nenhum demérito pessoal se não temos em nossas veias algumas gotas de sangue dos profetas que conseguem prever o futuro. Assim, qualquer que fosse a reação criativa na década de 60, de militância ou implicância, a década era suficientemente rica e confusa para ser inclusa. Nestas circunstâncias ninguém, mas ninguém mesmo, tem a obrigação de ser profeta! Afinal, como definir o norte nos anos que deram a luz…
• Aos Beatles e a Che Guevara?
• A Kennedy e aos Vietcongs?
• Aos Hippies e aos Falcões do Pentágono?
• A Chico Buarque e a Roberto Carlos?
• A Castelo Branco e a Salvador Allende?
• Ao movimento feminista e ao renascimento da Ku, Klux, Klan?
• A aliança para o progresso e a revolução cultural do Camarada Mao?

Só com bola de cristal mesmo! E olha que fiquei nestes exemplos apenas. A década foi muito mais louca e irreverente do que a minha capacidade de retratá-la.  Recordo-me bem que na bela letra “O Som do Silêncio” (The Sound of Silence), Paul Simon e Art Garfunkel cantavam que os sinais dos profetas estavam escritos nas paredes do metrô. Na mesma época, em que os estudantes de Paris ocupavam o Quartier Latin e pichavam os muros com os seus sinais, dentre os quais: “a imaginação no poder”. E querem saber de uma coisa? Eles estavam certos.

Do futurólogo ao presentólogo…

Nos anos 60, e até certo ponto até os anos finais do século XX, para as organizações, o futuro era amanhã. Reinavam soberanas com poucos competidores no mercado e não havia razão para inovação como estratégia competitiva. Tínhamos todo o tempo do mundo para: pensar, planejar, errar e consertar. Após 1970 a História dava mais uma volta no torniquete cercando o espaço de manobra para todos aqueles que tinham que sair em busca do tempo perdido. Mesmo assim, com boa vontade, podia se alegar que o desafio então era o de construir o futuro no presente. Portanto, para quem não queria, não podia, ou não sabia mudar, convinha viver entre os anos 60 e 80. Apesar de todas as mudanças ocorridas nesse período, para aqueles que preferiam não fazer nada além das rotinas do dia a dia, sempre havia uma boa desculpa ao alcance das mãos.

Basicamente, das duas uma (ou mesmo ambas):
1. Todo aquele agito parecia coisa de irreverentes e não de gente pacata, sensata e normal;
2. Depois, dos implicantes aos pacifistas, todos eram contra o sistema. Só que o sistema era quem os alimentava, abrigava etc. Então porque toda essa barulheira se alguns preferiam ficar do lado do establishment?
Sem problemas! Quer dizer, até então sem problemas! Só que, hoje, o futuro foi ontem. E é justamente aqui que reside o drama dos retardatários, sejam eles países, políticas, instituições ou indivíduos: ontem carentes de visão, hoje impotentes de ação.

Como viver com o Ensino Superior Particular de pernas para o ar…

Hoje, do ocidente ao oriente, do primeiro ao terceiro mundo, não há escapatória: o lema (ou dilema) é mudar! Olhe a sua volta e veja se você é capaz de encontrar os edifícios do bom e velho sistema. Com certeza, sobrevivem apenas seus vestígios arqueológicos. A velha ordem implodiu de vez, estamos diante da tarefa entusiasmante para alguns, apavorantes para outros de reinventar nossas organizações, seus credos e junto com elas nosso estilo de atuação. Portanto, não estranhe se você homem, mulher, rico ou pobre tiver mais:
• Dúvida que certeza;
• Perguntas que respostas;
• Desafios que rotinas;
• Insegurança que segurança;
• Adrenalina que sacarina.
Afinal,
• O muro de Berlim ruiu;
• A sociedade industrial encolheu;
• A indústria de serviços eclodiu;
• O Apartheid escureceu;
• Coréia e China e outros lanterninhas estão na pole position.
E por aí vai. A melhor receita de sobrevivência para uma época de descontinuidade como a nossa é: mude, faça, aconteça! Agora, aqueles que acham que o mar não está prá peixe ajudariam muito se saíssem do caminho daqueles que estão fazendo educação (ou tentado fazer) às coisas acontecerem.
As bolas da vez…
Como disseram os profetas desde priscas eras: sinais dos tempos. Resta saber se o seu guru predileto prega o apocalipse, o eclipse ou salto tríplice rumo ao admirável mundo novo. Em todo caso, a escolha é sua. Mesmo porque, hoje é bem mais fácil ser profeta e anunciar aos quatro ventos que a saída está na:
• Fusão;
• Aquisição;
• Globalização da economia;
• Empreendedorismo gerencial;
• Terceirização de serviços;
• Empowerment;
• Orquestração metodológica;
• Novas Tecnologias;
• Desregulação Econômica;
• Aceito palpites quanto às próximas bolinhas…
Eis o quadro de uma revolução fantástica e nada convencional: sem partidos, sem paredón, sem palanque, faixa, raiva, revolta, ódio. Uma revolução de talento, iniciativa e massa cefálica.
Reaprendendo a mudar…
Dizem os especialistas que o homem possui três formas de reaprender a mudar:
Por adaptação: Acúmulo de conhecimentos. Imitação, continuidade, de modo a manter o status quo.
Por choque: Relação de pânico diante do fracasso ou crise, numa tentativa desesperada de reconquistar o paraíso perdido.
Por inovação: Antecipação e influência sobre a realidade, de modo a criar um futuro desejado.
O admirável mundo novo que mencionei acima está sendo reconstruído através da terceira forma, retardada pela segunda e inviabilizado pela primeira. E isto por uma razão muito simples: do australopitecos ao homo erectus, do paleolítico aos nossos dias, a humanidade sempre esteve às voltas com dois tipos de mudanças:
As mudanças lineares são lógicas, ordenadas, cumulativas, previsíveis, sequenciais, sujeitas às leis de causa e efeito e evolucionárias. As mudanças não lineares, por seu turno, são desordenadas, descontínuas, imprevisíveis, caóticas e revolucionárias. Conforme o ciclo histórico, ora uma está no comando, ora outra. Para sorte de alguns e azar de outros, os dias atuais são tipologicamente inclinados a padrões de mudanças nada lineares. Obviamente elas coexistem com padrões transformativos mais bem comportados, pois nem tudo que se faz hoje em dia é fatalmente subversivo. O espírito da época é uma questão de ênfase, não de monopólio absoluto.
Onde a porca torce o rabo…

Existe uma vasta literatura a respeito da afamada resistência à mudança e o diagnóstico vai do medo à falta de caráter. Seja como for, tenho para que, dentre muitas, três causas pesam contra a mudança:
1. Nosso sistema formal e informal nunca demonstrou uma queda especial em relação a como fazer mudanças pessoais e sociais. Trata-se, portanto, de uma matéria na qual quase todos somos analfabetos.
2. Depois, sempre é mais fácil fazer as coisas como sempre as fizemos durante a vida toda. Aprender, reaprender exige que invistamos tempo, esforços, tem um custo econômico, pode ser estressante e vai por aí afora.
3. Qualquer mudança rompe com as rotinas, subverte relações conhecidas e nos atira, em maior ou menor grau, rumo ao desconhecido.
Sendo assim, cada um na sua, por que procurar sarna prá se coçar? Enquanto não havia uma competitividade acirrada, não havia motivos para se preocupar com os aspectos de criatividade e inovação.

Destorcendo (e distorcendo) o rabo da porca…

É uma boa pergunta e creio que afora mudar, inexiste alternativa. Isto desde que não esteja em nosso projeto de vida, organizacional e social, sermos sobrepujados por outras partes do mundo, como tem sido o histórico da educação brasileira e relegados à famosa lata de lixo da história. Então, é preciso mudar! A boa notícia é que existem estratégias e métodos que facilitam a mudança tal como existem estratégias e métodos que nos ensinam a reproduzir o mundo que herdamos dos nossos pais ou avós. Não precisamos entrar em estado de choque para fazer alguma coisa (modelo do choque). Também não precisamos adotar o célebre provérbio francês “plusça change, plus c est la même chose” (modelo adaptativo). Para distorcer o rabo da porca a saída honrosa passa pelo modelo de aprendizagem para inovação.

Eu, nós e as circunstâncias…

Os homens e as organizações sociais possuem o dom da aprendizagem que os habilita a notáveis proezas das quais outros seres estão, no geral privados. Assim, indivíduos podem transcender as adversidades impostas por uma infância de carência afetiva, social e cultural. Da mesma forma que, ao longo  da história, alguns povos tem demonstrado que é perfeitamente possível superar adversidades naturais, culturais, sociais, demográficas e edificar uma nova civilização. O Japão moderno ilustra com perfeição esta possibilidade. Vejam a ficha técnica:
• Uma ilha mãe rodeada de ilhas satélites;
• Viveu até o século passado enclausurado num regime feudal;
• Ingressou no Sec. XX com índices de pobreza e exclusão social de fazer inveja aos atuais países do terceiro mundo;
• Aproximadamente 70% do solo imprestável para agricultura, por ser montanhoso ou rochoso;

Os demais 30% são destinados a abrigar mais de cem milhões de habitantes, cidades, agriculturas e pecuária;
• Carente de matéria prima;
• Fustigado periodicamente por furacões, maremotos e terremotos;
• Derrotado na segunda grande guerra mundial, sendo o único país até hoje a sofrer um bombardeio nuclear, um desastre nuclear  com a  recente tsunami.

Ainda assim, chegou aonde chegou. Outros povos, neste exato momento trilham o mesmo caminho. E ainda existem os que se embrenham pelo descaminho da desesperança. Entre as diferenças que os separam gostaria, a partir de agora, de abrir um espaço para conversarmos sobre inconformismo e a visão do túnel. Porém, fica uma ideia como provocação: somos menos produto do meio do que o meio é nosso produto.

Positivamente inconformados…

Revolta e inconformismo são sentimentos humanos tão legítimos como o amor e o conformismo, podendo ser igualmente construtivos, como destrutivos.

Senão vejamos:

Amor – A face construtiva: crescei e multiplicai-vos.    A face destrutiva: morrer de amor.

Conformismo – A face Construtiva: aceitar a pluralidade racial e cultural da espécie humana. A face destrutiva: Desenvolver posturas preconceituosas face à diversidade humana.

Inconformismo – A face construtiva: Não resignar-se diante da adversidade.  A face destrutiva: Aceitar a adversidade como uma fatalidade.

Revolta – A face construtiva: Canalizá-la para a realização de um sonho. A face destrutiva: Remoer-se no ódio, no ressentimento e na inveja.

Ao rejeitar a sina dos anos 50 e 60, onde Made in Japan era sinônimo de porcaria, o Japão contemporâneo está sendo um exemplo de inconformismo positivo. Penso que as organizações ao apostarem no potencial criativo do inconformismo vão fazer toda diferença e se tornarem alternativas às soluções importadas.

A visão do túnel…

Crise e adversidades, quando mal gerenciadas, têm o dom de criar uma visão negra a respeito do presente. Se elas persistirem por muito tempo, a escuridão poluirá o futuro também. Dentro do túnel, por mais que procuremos a luz, a paisagem é monótona e indistinguível. Fora do túnel, podem estar acontecendo coisas fantásticas. Porém quem está dentro, com certeza, estará perdendo o incrível espetáculo de ver um elefante cor de rosa voando. Aliás, dentro do túnel sem eletricidade não poderão nem mesmo ver o Dumbo do Walt Disney, que dirá um paquiderme exótico.

A síndrome do túnel costuma ter muitos nomes:
• Choque do Futuro, na linha de Toffle;
• Apatia, na psicanálise;
• Impotência, na linha sexual;
• Alienação, na linha sociológica;
• Burocracia, na linha organizacional (isso te lembra alguma coisa)?

Não importa, dá na mesma! Isto é, as pessoas sempre acabam, de uma forma ou de outra, inviabilizando a saída. Elaboram milhares de desculpas. A única coisa que não fazem é examinar a sua própria responsabilidade.

Entre o passado, o presente e o futuro…

No entanto, a partir do momento em que analisamos o tema com maior isenção e menor espírito de autodefesa, somos capazes de antever que a resistência ao novo está com seus dias contados. É claro que o reconhecimento do descompasso que existe hoje não tem o poder de diminuir a inquietação gerada pelos impactos do ônus que recai sobre as organizações. Porem, a esperança se infiltra quando nos damos conta que o futuro pertence àqueles que o estão construindo hoje. O meu trabalho de criar nas empresas uma cultura de inovação  é parte dessa história. Sem dúvida, um bom começo para ver, voando o elefante cor de rosa.

MARIA CARMEN TAVARES CHRISTÓVÃO

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O papel das universidades no processo de inovação.

“A Universidade do Século XXI é palco da fluidez e da transposição das fronteiras disciplinares, é guiada pelas interpenetrações entre ciência e sociedade. Daí a ênfase na autonomia intelectual do aluno, na interdisciplinaridade, na inseparabilidade entre produção e transmissão do conhecimento”.

Nossa ênfase é despertar gestores e docentes para uma nova realidade da universidade no mundo. As mudanças cabem também a Instituições Educacionais de Ensino Básico, haja vista que há um perfil demandado pela sociedade para o egresso do ensino médio. O vídeo abaixo coloca a inovação como agenda principal nos processos de formação, inclusive dentro das empresas.

COMO FORMAR INDIVÍDUOS CRIATIVOS QUE COLABOREM NOS PROCESSOS DE INOVAÇÃO?

Creio que um bom começo é refletirmos sobre o processo criativo  nos serviços e produtos educacionais. Recentemente divulgamos no Facebook e Twitter a indicação do livro de Christensen, o pai da da teoria da inovação diruptiva. A obra “A universidade Inovadora” foi traduzida para o português este ano e pode ser conhecido no link: http://www.grupoa.com.br/livros/empreendedorismo-e-inovacao/a-universidade-inovadora/9788582601136

O vídeo que será postado hoje aborda o conceito de  inovação disruptiva e através do domínio do conceito cada um pode refletir sobre a prática em sua instituição.

INOVAÇÃO DISRUPTIVA E EMPREENDEDORISMO

Como tornar a Inteligência Competitiva uma capacidade organizacional?

A busca por inteligência competitiva nas organizações está relacionada à abordagem e revisão de modelos ou metodologias voltados para o planejamento, administração e tomada de decisões , dentro do contexto de uma economia do conhecimento. A informação se configura como principal recurso e deve ser pauta de reflexão das Instituições de Ensino.

Quando associamos inteligência competitiva ao segmento educacional o assunto se torna ainda mais complexo, o que não se esgota em um seminário. De acordo com o Prof. Dr. Flávio de Vasconcelos, em seu artigo“Da gestão do conhecimento à gestão da ignorância: uma visão co-evolucionária”, publicado pela Revista RAE- Revista de Administração de Empresas, em 2011, o tema sugere um olhar peculiar e provocativo sobre as práticas e concepções disseminadas e operacionalizadas no contexto das organizações, ao evidenciar uma visão de gestão do conhecimento que considere a gestão da ignorância.

Nesse sentido a variável ignorância, e por que não dizer incerteza do indivíduo está diretamente relacionado com as especificidades dos processos de aquisição, apropriação e re (construção) de novos conhecimentos no indivíduo organizacional. Faz parte da dinâmica de cada Instituição de Ensino e não existe fórmula padrão, pois devem ser obedecidas características específicas de cada IES, haja vista nas práticas de gestão do conhecimento em sua amplitude e complexidade se torna necessário re (conhecer) às especificidades que influenciam o processo de aquisição e produção de novos conhecimentos, para tal sugere também a “gestão da ignorância”.

Prof.Dr. Flávio de Vasconcelos, gestor da FGV/RJ não indica concretamente aportes teóricos, conceituais e metodológicos para operacionalizar e incluir as práticas de gestão da ignorância nos processos de gestão do conhecimento organizacional.

Na intenção de melhor compreender as especificidades que envolvem a gestão da ignorância nas organizações, acho oportuno tecer algumas considerações em torno da importância da gestão dos fluxos de informação para garantia da eficácia da gestão do conhecimento nas organizações.

Desse modo defendo que para compreender as especificidades e variáveis que envolvem os processos de gestão do conhecimento é necessário fazer uma imersão conceitual e contextualizada da tríade: ignorância, informação e conhecimento na perspectiva da gestão do conhecimento individual e organizacional.

Vale ressaltar que a implementação da gestão do conhecimento como processo estratégico competitivo e de inovação só ocorrerá com sucesso caso for percebido, apreendido e compreendido as variáveis que envolvem o que vem a ser “a gestão da ignorância”, imprimindo assim um olhar mais amplo em detrimento das concepções de gestão do conhecimento validado atualmente.

Para tecer sobre gestão da ignorância é necessário que a informação e conhecimento sejam reconhecidos e úteis para gerir os processos decisórios e de inovação, faz-se necessário que o indivíduo e as organizações compreendam as especificidades que envolvem os processos de busca, apropriação, (re) interpretação de novos conhecimentos. Para tanto é necessário (re) conhecer as especificidades da tríade: tríade: dados, informação e conhecimento.

Considerando a visão do autor, é oportuno afirmar que a gestão do conhecimento só terá completitude organizacional, caso haja no contexto organizacional uma cultura institucionalizada. Em outras palavras é primordial a institucionalização da gestão do conhecimento tácito e explícito, gestão de dados e da informação, gestão de competências de pessoal, gestão de competência informacional e gestão do planejamento estratégico de informação e do conhecimento, isso implica dispor-se de aportes que sejam capazes de gerir variáveis dinâmicas e complexas que envolvem o contexto interno e externo da organização.

Em face ao enunciado acima, constata-se que para gerir recursos de informação e conhecimento, é imprescindível a compreensão integrada dessa tríade, suas características, especificidades e principalmente sua aplicabilidade para subsidiar á tomada de decisões. Pelas características enumeradas acima se pode afirmar que os recursos dados, informação e conhecimento suscitam a necessidade de ambientes contextualizados e eficazes para provocar compreensão e apreensão de suas especificidades.

Nesse sentido é primordial delinear aportes e mecanismos para gerir os processos e atividades de produção, disseminação e uso de dados, informação e conhecimento como recursos para fomentar os processos decisórios.

Vale destacar que do ponto de vista da gestão é muito mais fácil capturar, comunicar e armazenar dados, essa facilidade já não acontece com a gestão da informação e muito menos com o conhecimento.

Isso porque “a conversão da informação em conhecimento é um ato individual, requer análise e a compreensão, requerem, por sua vez, o conhecimento prévio dos códigos de representação dos dados e dos conceitos transmitidos num processo de comunicação”.

Na percepção do grupo de pesquisa INNOVAR&S a visão para compreender as especificidades que envolvem a gestão da ignorância é necessário entender as especificidades que envolvem a recepção e a cognição como processos intrínsecos e subjacentes ao ato de perceber, reconhecer e apropriar-se da informação e de conhecimentos, ou seja, é necessário que cada indivíduo (re)conheça os códigos significantes e significados para compreender e assimilar o sentido da informação, para em seguida transformá-la em conhecimento individual. Uma outra questão que o texto suscita é a influência dos fatores cognitivos, emocionais e situacionais no comportamento  informacional do indivíduo diante da resolução de um problema.

Pois, cada indivíduo possui um “estado anômalo do conhecimento”, momento em que o individuo constata uma deficiência diante de um contexto e em determinado momento. O que motiva o comportamento de busca de novos conhecimentos é a incerteza do individuo diante de um problema. Ao se apropriar de um repertório de informações que corrijam essa anomalia, incerteza ou dúvida, ele constrói um novo estado de conhecimento a ser aplicado em determinada situação-problema, provocando desse modo uma modificação nas estruturas cognitivas.

Portanto, para compreender as especificidades que envolvem a “gestão da ignorância” é necessário entender como cada indivíduo se comporta diante do processo de busca de informação.

Outro aspecto muito complexo no processo de aquisição de conhecimentos relaciona-se diretamente com os fatores emocionais, pois eles influenciam o processo de busca de busca da informação, levando indivíduo a escolher determinadas tipologias informacionais em detrimento de outras. Pode-se afirmar que esse processo é individualizado e subjetivo, pois o indivíduo canaliza as suas estratégias de formulação de problemas e possíveis respostas a partir de seu repertório individual, destacando a sua opinião, gosto ou aversão.

Numa perspectiva construtivista, pode-se afirmar que a “incerteza” e porque não dizer a “ignorância” é que inicia o processo de busca de novos conhecimentos. Nessa etapa o individuo pode sentir-se muitas vezes ansioso, confuso e duvidoso diante de seu problema.

Diante de um “estado de ignorância e incerteza” para um “estado de conhecimento” o indivíduo inicia o processo pela necessidade de informação para uma postura ativa de resolução de problema. Para avançar essa fase, é necessário, que ele empreenda estratégias para escolhas e seleção, sendo o critério de escolhas influenciado diretamente por fatores ambientais, o seu experiência e repertório, interesses, capacidade de avaliar e validar informação e dados (competência informacional), estratégias de formulação de problemas, perguntas e respostas.

Uma análise estratégica de conhecimentos formais e informais, do tratamento das informações formais e informais, do processo de comunicação com seu público interno e externo da IES é que trará o diagnóstico para se destacar no mercado. A verdadeira análise estratégica se dá nos bastidores da instituição.

Os grandes seminários nada mais são que ajuntamento solene onde gestores não conseguem assimilar 10% do que se fala, pois as abordagens são padrão para todas as naturezas e tamanhos de IES.

Disponibilizamos todo o artigo do Prof. Flávio de Vasconcelos no Link abaixo e nos colocamos à disposição para ouvir a sua IES individualmente e prestar consultoria customizada em relação a como construir Inteligência Competitiva dentro de sua realidade, num processo customizado.

LINK ARTIGO: http://www.scielo.br/pdf/rae/v41n4/v41n4a11.pdf

Profa. Maria Carmen Tavares Christóvão – Mestre em Gestão da Inovação – Capacidades Organizacionais pela FEI/SP (Centro Universitário Fundação Educacional Inaciana). Ampla experiência em Gestão do Ensino Superior.

Nossos contatos:

UNNIVERSITÁ – Fórum de Inovação em Instituições de Ensino Superior

http://www.blogdafei.com.br/innovares/grupo-de-inovacao-em-instituicoes-de-ensino-superior/

TEEFONES

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Inovação na escola: Luciano Meira at TEDxUFF

Inovação na escola: Luciano Meira at TEDxUFF

T-shaped professional e Design Institucional

O conceito T-shaped é utilizado no mundo corporativo desde a década de 90. A ênfase está na busca por profissionais multidisciplinares capazes de responder criativamente a demandas que surgem repentinamente em decorrência das transformações de cenários e mercados.

A tendência em criar programas de desenvolvimento terdisciplinares é crescente, o que demanda equipes multidisciplinares. Aqui reside um diferencial que pode ser considerado como trunfo na economia do conhecimento no Sec. XXI : a riqueza com que são produzidos novos conhecimentos capazes de romper as tradições criando uma cultura de inovação dentro das instituições.

Ao capitalizar os recursos intelectuais, utilizando o conhecimento existente na organização como forma de alavancar o desempenho ou combinar diversas fontes do conhecimento para criar novos serviços e produtos, as instituições passam a responder a crescentes desafios de competitividade.

Importante observar que a vantagem competitiva não vem apenas por investimento em tecnologia, infraestrutura, corte do número de aulas ou qualquer outro recurso de otimização de lucros. Ela pode vir também através de ideias criativas e reorganização dos processos e serviços, o que nos leva a perguntar como cada gestor ou profissional gasta o seu tempo e sua carreira.

A abordagem da gestão T-Shaped pressupõe o compartilhamento do conhecimento livremente em toda instituição, o que seria a parte horizontal do T. Ao mesmo tempo o indivíduo está fortemente comprometido com a sua área específica de atuação, o que simbol

iza a parte vertical do T.

O dinamismo da ciência que torna o conhecimento obsoleto rapidamente nos faz propor modelos interdisciplinares de educação executiva, com um conhecimento mais abrangente e capaz de trafegar com desenvoltura pelas várias áreas do conhecimento científico e tecnológico.

Destaca-se a importância de uma estrutura organizacional permeável aos novos modos e ritmos de apropriação do conhecimento. A flexibilidade da estrutura organizacional e das pessoas que nela é uma proteção para tornar descartável diante do processo mundial de globalização, da nova natureza do conhecimento que se torna rapidamente obsoleto, da centralização dos processos tecnológicos, do fator de desprofissionalização do trabalho, dos ciclos de instabilidade econômica e social.

Cada profissional ou gestor deve estar ativo na troca de conhecimento com outras áreas de serviços na instituição, o que representa a função horizontal do T. Ao mesmo tempo, ser um profundo pesquisador do seu Centro de Conhecimento, que pode ser representado pela função vertical do T.

Recentemente, em seu relatório anual de 2012, a Associação Helmholtz, importante Centro de Pesquisa alemão demonstrou a forma como o conhecimento vem se reorganizando em todo o mundo. Equipes multidisciplinares em forma de T beneficiará qualquer organização, pois refletem o conhecimento em movimento, numa progressão do conhecimento fragmentado e enciclopédico,

O déficit de competências criativas e demandadas pelo mercado tem origem na formação clássica das universidades e escolas. Nesta perspectiva o modelo interdisciplinar representa uma mudança no perfil do profissional capaz de conduzir com êxito as organizações na nova economia.

Na IDEO, empresa global de design que possui uma abordagem centrada no ser humano, focada no crescimento das organizações através da inovação, é uma das empresas que mais apostam no modelo T-shaped professional. Os componentes do sistema incluem: o domínio de uma disciplina, o domínio de um sistema, o conhecimento transdisciplinar usado no sistema, o domínio de sistemas adicionais, habilidades de travessia de fronteira, e uma reflexão individual do profissional de quem ele é e para onde ele quer se direcionar. Tal reflexão é importante nos ambientes de trabalho que podem abranger tanto executivos, quanto gestores.

O modelo T-shaped professional pode ser um instrumento para trabalhar  as competências individuais dentro das instituições de ensino objetivando o crescimento da equipe onde a haste vertical do T representará o fundamento: um conhecimento especializado em profundidade e a haste horizontal representará as competências complementares de comunicação, negociação, criatividade , capacidade de aplicar o conhecimento em todas as disciplinas, empatia, capacidade de olhar a resolução de problemas a partir de outras perspectivas, e uma compreensão global de conhecimentos  fora de sua área de especialização.

O ambiente de inovação promove não apenas a responsabilidade dos atores com os resultados institucionais como também incentiva a cooperação entre os centros de conhecimento, faz florescer os talentos individuais, traz uma mentalidade mais flexível e criativa para o grupo na resolução de problemas, aspectos importantes para o crescimento institucional.

Importante concluir com uma observação interessante: quanto menor a instituição mais fácil é para estabelecer uma cultura de inovação e uma equipe atuando em forma de T. E, quanto maior a organização mais fácil para aperfeiçoar recursos através da interdisciplinaridade. Ambas precisam ser preparadas para a interdisciplinaridade com ações que reduzam a resistência ao trabalho interdepartamental e promovendo novas configurações disciplinares.

Profa. Maria Carmen Tavares Christóvão – Mestre em Gestão da Inovação pela FEI/SP.

Gestora Educacional e Consultora em Inovação .

(31)92515555

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Educação e pesquisa em ciência de serviços no Brasil: necessidade e oportunidade

Resumo:
A transformação das economias mundiais e brasileira em economias de serviços está forçando a transformação dos processos tradicionais de inovação no setor, particularmente, com a necessidade de inovação sistemática baseada em ciência e tecnologia. Neste artigo, faz-se uma revisão básica da situação mundial e brasileira em Ciência de Serviços, a disciplina que estuda serviços e sistemas de serviços, que aponta ensino e pesquisa em serviços  como uma atividade fragmentada e relativamente incipiente. Nesse contexto, propõe-se a necessidade estratégica de políticas de ensino profissional e cientifico-tecnológicas de fomento e desenvolvimento de Ciências de Serviço no Brasil. Discute-se também a oportunidade de liderança do Brasil nessa área, proporcionada por vários fatores demográficos, econômicos, e culturais.

Por Claudio Pinhanez

http://www.pinhanez.com/claudio/publications/competencia09.pdf

Proposta de modelo para geração de valor substancial e estratégia de crescimento acelerado em startups

A importância das startups para a dinamização e geração de valor na economia é inquestionável, e em decorrência disto é igualmente importante a criação de ferramentas que suportem o crescimento destas empresas. O presente trabalho propõe um modelo que descreve o processo de geração de valor significativo a partir de startups que obtêm grandes taxas de crescimento, bem como uma estratégia genérica para que estas atinjam taxas de crescimento acelerado. No modelo de geração de valor são propostas dimensões fundamentais para analisar o processo de crescimento (dimensões de Contexto; Mercado; Organização e Indústria), que podem ser utilizadas para facilitar a análise do processo e suas restrições. Na proposta de Estratégia de Crescimento Acelerado é descrita uma configuração estratégica para que as startups viabilizem crescimento acelerado através dos seguintes elementos: proposta de inovação de valor; time de empreendedores com experiência na indústria e em vendas; visão de crescimento explícita e compartilhada; políticas de incentivos financeiros e opções de ações; alavancagem através da captação de recursos e a entrada no mercado na fase de crescimento. A proposta teórica foi estruturada com base em revisão bibliográfica, na análise crítica do autor e em sua experiência, com o objetivo de propor uma estratégia e um referencial que aumentem as chances de crescimento de startups. Ao final do trabalho, o modelo proposto foi aplicado ao planejamento estratégico de uma startup pelo autor e os resultados preliminares são comentados na conclusão.

http://bibliotecadigital.fgv.br/dspace/handle/10438/5760